専門家は、持続可能性の問題に取り組む際に企業が直面するトレードオフを検証します

Anonim

2010年、グリーンピース環境グループは、食品生産の大手ネスレに対してオンラインキャンペーンを開始しました。 ネストルのKitKatバーは、熱帯雨林を不適切に清掃していた会社から供給されたパームオイルを含んでいた。

しかし、ビジネスの持続可能性に関する新しい本でYossi Sheffi教授がMITの教授が論じているように、Nestleは既にこの問題に対処していたと考えていました。 同社は2005年以降、森林を浄化する企業のヤシ油を使用しなくなるとの声明を発表し、「森林破壊なし」の方針を採択しました。2009年、ネスレはこの問題に関する業界標準である持続可能なパーム油に関する円卓会議に参加しました。

それにもかかわらず、グリーンピースキャンペーンの開始から8週間以内に、ネスレは問題のパーム油を提供するサプライヤーを辞任した。 キャンペーンがKitKatの販売に影響を与えた可能性があります。 ネスレの役員は、ドイツのフランクフルトに本社を置くオランウータンの服を着た活動家を見るのに疲れたかもしれません。 (オランウータンは、パーム・オイル・プランテーションのための森林減少のために、彼らの生息地を失っている。)いずれにしても、広報の問題は重要になった。

しかし、MITの教授であり、ビジネスにおけるロジスティクスの専門家であるシェフィ氏の見解では、このようなエピソードは、ビジネスと環境について過度に単純な語りを作り出すことができます。 シェフィ氏は、商業上の持続可能性は、「善悪」の問題とはみなされるべきではないが、典型的には、世界各地の人と人との衝突であり、それぞれ異なる利害関係がある。

シェフィ氏は、「仕事があり、物を買うことができないことが、環境の重要性です。

Sheffiが見ているように、これは正確に持続可能性の中心的なトレードオフです。クリーンな環境が必要ですが、消費者は手頃な価格の製品を求めています。また、何千万もの人々が消費者をもたらすグローバルなサプライチェーンの一部として生計を立てています。人々に製品を提供する。 シェフィーは、こうした状況において持続可能性を改善することは簡単な問題ではないと主張している。

だから、企業が持続可能性の尺度を正確に追求すべきかどうか、そしてそれはいつ中断するのが利益にあるのか? これは、シェフィが新しい本で取り上げる質問です。「バランスのとれたグリーン:ビジネスにおける持続可能性をいつ取り込むべきか(そして、そうでないときに)」とMIT Pressが公表しました。

この問題の重要性を理解するためには、Sheffiが本書で指摘しているように、産業界は、生産されるエネルギーの約半分を消費すると考えています。 それでもSheffiも指摘しているように、ほとんどの消費者は惑星を念頭に置いて購買意思決定をしていません。

MITのエンジニアリングシステム担当教授であり、MITの運輸・物流センター担当ディレクターであるシェフィ氏は、次のように述べています。「人々は持続可能性を支払う意思があると言いますが、チェックアウトカウンターに行くとほとんど誰もしません。 。 「あるいは10〜15%の人々が穏やかに行うが、市場を動かすには十分ではない」

しかし、持続可能な発展は、活動家のキャンペーンが発生した場合、重要な消費者問題になると確信しています。 Sheffiは、これが、企業が持続可能性対策を追求する最初の大きな理由である「リスク軽減」をもたらす1つの要因だと考えています。 Nestleが経験したように、これらのハザードは評判が良い場合もあれば、環境の変化が企業のリソースに影響を与える場合もあります。 どちらのケースでも、シェフィー氏によると、環境の不在はリスクを伴う。

シェフィ氏は、「企業はプレッシャーに敏感に反応しなければならない。 しかし、大部分は「企業は良い製品、優れたマーケティング、良質の製品を多くの人々に販売し、利益を上げなければならないと思う」と付け加えた。これは法的に会社の役割だ」と付け加えた。

Sheffiの詳細が示すように、企業が持続可能性対策を追求する第2の理由はコスト削減である。 コカ・コーラや醸造会社AB InBevなどの飲料大手は、水の消費量を削減してコストを削減していますが、本書では、シーメンスやBASFなどの製造業者が独自の施設をよりエネルギー効率に優れたものにしています。 オフィス供給会社のステープルズは、最高速度を時速60マイルに制限して配送トラックの燃料消費量を20%削減し、その変更だけで年間300万ドルの節減を実現しました。

「多くの企業が取り組んでいる主な活動は省エネルギーであり、省エネルギーはCO2排出量削減とコスト削減の両方に結びついています」とSheffi氏は言います。

Sheffi氏は、「サステイナビリティはサプライチェーンの問題です」と述べています。 そして彼がこの本に書いているように、「多くの企業にとって、二酸化炭素排出量の大半は供給業者と顧客によって生み出されています。 したがって、環境への影響の大部分が他の場所にある場合、企業のカーボンフットプリントを制限するだけでは不十分です。 事実、Sheffi氏は次のように述べています。「サプライチェーンを考慮することなく、企業は公害を外部委託し、より環境に優しい企業になることができます。

Sheffi氏は、企業の持続可能性を追求するための第3の原動力は、「ヘッジ」と言います。 それが市場が動く場所ならば、長期的には緑になるかもしれません。

シェフィ氏は、「顧客は変わるかもしれない。 「ミレニアルは持続可能性の懸念にさらに敏感であり、これらの人々が購買力を高めるにつれて、市場は変化する可能性がある」と語った。

このような状況のなか、Cloroxなどのグリーン製品ラインを立ち上げている企業の一部は、必ずしも資金を払っているわけではありませんが、将来的にはより価値の高い製品の製造と販売に関する知識を得ることができます。

Sheffi氏がこの本の中で指摘しているように、すでに「深サスティナビリティ」と呼ばれているものを練習している企業は少なく、環境アジェンダを「明示的に優先させている」という意味です。

たとえば、他の慣行の中でも、衣料品製造会社のパタゴニアは、サプライチェーンをかつてないほど公開しています。オンラインで、お気に入りのジャケットがベルギー、中国、台湾のサプライヤーのファブリックを使用し、ベトナム。 Sheffiによると、威信のある衣料品ブランドは、視聴者が限られており、「ZaraやH&Mなど、衣料品の最大の売り手と競合する大きな多国籍企業になる可能性は低い」

要するに、多様な世界において、消費者需要とグローバル供給システムが複雑に統合されているため、持続可能性は厳密には困難です。 Sheffiが "Balancing Green"と書いているように、多様な社会経済的階級や多様な価値観から来るさまざまな国の人々は、購入するもの、供給するもの、コンフルエントについてどのように感じるかという点で同じ選択をしません企業にとっての課題は、世界と環境に関するこれらの大きく異なる見通しを橋渡ししなければならないということです。

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